改善基準告示によりドライバーの拘束時間などの順守が厳しく求められている。また改正労基法で所定外労働に対する賃金の割増率も高くなった。このような経営条件の下では、昔からトラック運送業界で広く採用されていた歩合制賃金は、もはや現状に合わない賃金体系になっている。賃金だけではなく様ざまなコストの把握に「時間」の概念がなければ健全な経営はできない、といっても良いだろう。

　これは同時に、運賃・料金にも時間の概念が必要であることを意味している。運賃が高いか安いかは、単に金額自体だけではなく時間単価に換算して判断しなければならない。つまり、運賃・料金とコスト管理や賃金体系は一体なのである。運賃なら運賃、賃金なら賃金、あるいは車両費なら車両費と、それぞれを個別に考えていては根本的な解決にはならない。経営判断の基準になる重要なキーワードは「時間」という概念なのである。

　たとえば拘束時間などについても、基本的な考え方は預金残高と同じ。月初めにいくら預金があるか。それを少しずつ引き出して毎日の生活費に充てると、引き出すたびに預金残高は減っていく。月の上旬や中旬に使いきってしまえば月末まで生活ができなくなる。そこで残高を見ながら１カ月間生活できるように支出をコントロールする。

　このような発想から、月初めに１カ月間の拘束時間を決めて入力しておく。そして毎日、使用した時間を入力すると残りの時間が自動的に出るようにしている。１人ひとりの残りの時間を見ながら、仕事の割り振りなど労働時間を調整したり管理するというシステムだ。やむを得ない場合には、生活費（給料）の前借と同じで、翌月の時間を前借するようなケースもある。ドライバーの賃金も時間制で、法令で定められた所定外割増も支払う。倉庫で働く従業員も同様である。法定福利費や残業代その他も自動的に算出できるようになっている。

　人手不足についても、「計数管理をしないで人手が足りないとか、余っているとか言ってもダメ」（岡野会長）という。先述のように同社では１カ月の拘束時間などを法令に定められた範囲で決めるが、総時間数がレッドラインに近づいているかなどを本部でチェックし、適正人員配置などを決める。同じ営業所内でも残りの時間がレッドラインに近づいている人もいれば、余裕のある人もいるような場合、勤務ローテーションを替えて対応する。これは営業所間においても同じである。

　したがって同じ営業所内で違った取引先の仕事をすることもあれば、営業所間で月のうち何日間かはA営業所、その他はB営業所といった勤務のドライバーもいる。そのためには様ざまな取引先の仕事ができなければならない。そこで同社では、このような異動を「スキルアップ異動」と呼んでいる。車両についても同様に時間単位でコスト管理し、余剰車両などの判断も一定の基準で判断している。